Мотивация персонала "неприбыльных" подразделений банка: назад в СССР / Статті / Портал "Робота для жінок"
Робота для жінок
Статті / Мотивация персонала "неприбыльных" подразделений банка: назад в СССР
Мотивация персонала "неприбыльных" подразделений банка: назад в СССР
21 января 2013 р.
Банковская система и соответствующий рынок труда уверенно оживают, в результате чего страх быть уволенным уже не оправдывает себя как способ мотивации, и естественная текучка банковских кадров выходит на докризисный уровень.
«Все – для фронта…»В рамках оптимизации операционных расходов в течение 2010-2011 годов в банковской сфере происходили массовые закрытия точек продаж и сокращения персонала. Безусловно, не попасть под сокращение в период кризиса и остаться работать как лучший из лучших – очень сильный моральный стимул для работника, но в настоящее время этот стимул оказывает противоположный эффект.
Банкиры сами загнали себя в угол, поскольку не уволенному работнику долгое время пришлось работать «за двоих» и пережить вместе со своим банком не лучшие времена, что позитивно сказалось на самооценке и еще более повысило его карьерные ожидания.
При массовых увольнениях следовало бы вдвойне позаботиться о тех, кто остался, для сохранения уровня лояльности персонала на должном уровне, но такие меры никак не вписываются в рамки избранной банками стратегии экономии.
Особенно актуальным является вопрос мотивации подразделений поддержки, также претерпевших значительные сокращения. При этом нагрузка на такие подразделения, отвечающие за урегулирование проблемной задолженности, восстановление и развитие банка, оптимизацию и сопровождение операционных процессов, информационно – техническое обеспечение, внутренний контроль и юридическое сопровождение…только возрастает.
«Кто не работает, тот не ест»
На заре становления банковского сектора страны подразделения банковской поддержки либо не премировались вообще, либо премировались только формально в форме незначительной фиксированной прибавки к основной зарплате. Банковской сектор всегда отличался высоким уровнем текучки персонала и фронт – менеджеры, как правило, имеющие свою базу клиентов, были наиболее ценным приобретением. Современный банк все больше погружается «в свободный рынок», и способы завоевания клиентов кардинально изменились.
В настоящее время неприбыльные подразделения премируются наравне с зарабатывающими подразделениями или в зависимости от прибыли банка, при этом принцип премирования только прибыльных направлений используется все реже.
Поскольку банковские технологии стремительно развиваются, и так же стремительно делится рынок между крупнейшими игроками, кадры снова «решают все». Новейшие технологии, позволяющие снизить степень важности фронт – подразделений, обязывают банки укрепить поддержку, от качества работы которой напрямую зависит уровень организации, автоматизации и контроля операционных процессов.
Таким образом, в настоящее время тенденции изменились в пользу подразделений, не принимающих непосредственное участие в генерировании прибыли, в силу ряда причин, в том числе как следствие рисков, связанных с персоналом банка. Поддержка слишком много знает и поэтому:
- существует риск утечки конфиденциальной информации, поскольку фронт - подразделения по роду деятельности и благодаря системам информационной безопасности не владеют такими обширными и подробными сведениями о деятельности банка, как рядовой специалист поддержки. При недостаточной мотивации такая информация может стать доступной конкурентам и прочим заинтересованным лицам путем простой «продажи» или вследствие перехода сотрудника к конкуренту;
- затраты на обучение и «воспитание» одного сотрудника поддержки в разы превышают затраты на аналогичное обучение фронт – менеджера, что обусловлено широкой специализацией, высоким уровнем квалификационных требований и необходимостью четкого понимания специфики всех процессов банка;
- процессы банка достаточно прочно «завязаны» на конкретных специалистов поддержки, и массовое увольнение таких специалистов или некачественное выполнение ими своих функций может привести к снижению качества процесса вплоть до его полной остановки.
Единственное отличие фронт – подразделения в современном банке - это прозрачность результатов его работы и, соответственно, достаточная простота оценки работы такого подразделения, при этом с неприбыльными подразделениями все намного сложнее.
«Пятилетка за два года»
Качественная оценка работы неприбыльных подразделений требует значительных усилий и комплексного подхода. Отключение интернета на рабочем месте и штрафы за опоздания на работу, к сожалению, больше не оказывают позитивного влияния на производительность труда и способность генерировать нестандартные идеи.
В рамках этого процесса первоочередной разработкой банков являются всевозможные системы планирования и нормирования труда персонала, в настоящее время применяющиеся довольно широко.
В некоторых банках этот процесс уже вышел за рамки оценки труда персонала и существует как «процесс ради процесса», поскольку сотрудники тратят до 50% своего рабочего времени на ежедневное планирование, подготовку отчетов о проделанной работе и их обсуждение. Такой подход искажает суть процесса и его основное назначение – оптимизацию труда персонала, а также не позволяет объективно оценить качество работы отдельного сотрудника, зачастую на 50% состоящую из форс - мажоров, поэтому банкиры неустанно ищут новые пути.
«Что ты сделал для партии?»
Одним из последних нововведений в банках является внедрение системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) – своеобразных маркеров, позволяющих оценить распределение нагрузки и продуктивность отдельных сотрудников как в одном подразделении, так и в масштабах всего банка, что особенно существенно для динамично развивающихся банков с высоким уровнем нагрузки на персонал. В основе системы лежит разработка и внедрение оценки труда персонала на базе критериев, присущих направлению, в том числе:
количественные показатели, отражающие конкретные функциональные обязанности сотрудника и результаты его работы, например: количество созданных документов, обработанных отчетов, решенных проблем, допущенных ошибок, просроченных задач и т.п.;
качественные показатели, определяющие уровень выполнения функций и поставленных задач, например: скорость принятия решений, качество решений, качество созданных документов, соблюдение трудового распорядка, отзывы коллег по работе и т.п.
Безусловно, эталонные значения этих показателей, применимые для каждого направления и любого банка, не существуют в природе, поэтому такую оценку целесообразно проводить по принципу сравнения сопоставимых процессов или функций разных сотрудников, а также учитывать значимость того или иного показателя в рамках общих приоритетов банка. Кроме того, данная система требует постоянной актуализации и адаптации с учетом развития банка и смещения его приоритетов.
Внедрение системы индивидуальной оценки персонала в равной степени полезно и для руководителя, и для рядовых сотрудников. Среди основных позитивных сторон можно выделить такие:
- система позволяет объективно оценить ежедневную загрузку и регулярные форс-мажоры подразделения, что помимо проведения качественной оценки труда персонала позволяет усовершенствовать систему управления процессом, определить его слабые места и сформулировать приоритетные задачи;
- система предполагает адекватную оценку труда каждого сотрудника, поскольку, как показывает практика, некоторые специалисты умеют качественно преподнести результаты своей работы и имитировать «сверхзанятость», постоянно вовлекая в процесс выполнения своих задач руководство и сотрудников других подразделений, но при этом не дают конкретных результатов и не приносят должной пользы;
- система является достаточным основанием для классификации сотрудников подразделения по принципу весомости их вклада в процесс достижения стратегических целей банка, что необходимо для обоснованного материального и морального стимулирования, а также для оценки риска, связанного с персоналом, и определения направлений обучения персонала, дублирования функций и создания кадрового резерва;
- система является «воспитательным» процессом для персонала, поскольку позволяет объективно посмотреть на себя со стороны и оценить в сравнении с коллегами, определить неформального лидера в коллективе, узнать свои основные ошибки и направления для саморазвития, оценить перспективы и значимость своего вклада в общее дело подразделения и банка;
- система уже сама по себе является мотивацией, поскольку помимо регулярного получения зарплаты и похвалы руководства для человека нашей ментальности достаточно важно быть «быстрее, сильнее, выше» и ощущать прогресс в своей работе, что особенно сложно для работника неприбыльного подразделения.
Основной недостаток рассмотренной системы в том, что для ее успешного внедрения и объективной разработки показателей с учетом специфики конкретного банка необходим своеобразный подготовительный период, в рамках которого проводится четкая классификация и формализация процессов, в которых принимает участие подразделение/ сотрудник. Кроме того, для крупного банка и для масштабных процессов (например, поддержка бизнес - направлений, риск-менеджмент, юридическое сопровождение и т.п.) особую сложность представляет формализация и оценка форс-мажоров, занимающих основную часть рабочего времени и при этом сложно прогнозируемых. Так что быстро и дешево, как это любят банкиры, не получится, поэтому в настоящее время такая оценка применяется более чем приблизительно и субъективно, и результаты такой оценки используются не для оценки сотрудника и расчета бонусов, а для определения потребности в конкретном персонале.
«От каждого – по способностям…»
Помимо вышеуказанной системы оценки персонала, которая уже сама по себе является мотивацией для персонала по принципу «социалистического соревнования», при разработке системы поощрений для неприбыльных подразделений следует абстрагироваться от канонов, общепринятых для фронт - подразделений, поскольку поддержка – иная каста и требует особого подхода.
Неприбыльные подразделения владеют ситуацией банка в целом и ощущают свою причастность к глобальным процессам.
Как правило, это более стабильные и опытные кадры, чем зарабатывающие подразделения, соответственно основные методы мотивации, помимо материального стимулирования, должны быть нацелены на поддержание высокой степени лояльности к организации. Для решения этих задач целесообразно учитывать следующие моменты:
- поддержка должна все слышать - у банка должна быть четкая формализованная стратегия, и достаточный уровень информационного взаимодействия для обеспечения ее понимания со стороны ключевого персонала поддержки. При этом материальное вознаграждение с учетом реальных возможностей современных банков и потребностей персонала поддержки должно, помимо общих результатов банка, учитывать вклад каждого сотрудника или подразделения на индивидуальной основе, создавая эффект причастности к общим результатам и личной заинтересованности в их достижении;
- поддержка должна быть услышанной - информационное взаимодействие с поддержкой должно быть двухсторонним, чтобы, опять же, создать эффект причастности каждого специалиста и позволить ему увидеть свои потенциальные плюсы в результате качественного выполнения своих обязанностей. Кроме того, в процессе работы каждый специалист должен иметь возможность высказать свое мнение топ - менеджменту как по вопросам в рамках своей компетенции, так и по общим вопросам развития банка, что помимо получения креативных и свежих идей способствует укреплению взаимоотношений внутри банка на разных уровнях.
Как показывает практика, реализация таких простейших принципов требует значительных усилий со стороны топ - менеджмента банка и на быстрый эффект рассчитывать не стоит, в то же время если проанализировать историю успеха крупнейших банков страны, то в основе каждой истории - система грамотной мотивации персонала и сплочение коллектива для выполнения общей цели.
