Начальниками становятся по-разному. Кто-то переходит на новое место с повышением, кто-то вырастает на своем месте, кого-то приводит «папа», то есть по знакомству. На меня же эта должность свалилась, как снег на голову. И я хочу поделиться своим опытом решения задач, с которыми мне пришлось столкнуться как начинающему руководителю.
«Зайди ко мне в кабинет», ― сказал Петр Иванович. И уже через полминуты я стала начальником отдела, в котором еще недавно работала. Передо мной в ряд выстроились задачи, к решению которых я была не готова.
Первой ― стал поиск оптимальной дистанции для общения с подчиненными. В нашей организации с жесткой субординацией это необходимо. Тем, кто переходит на новую работу с повышением, легче. Два статуса, нового сотрудника и руководителя, сразу создают необходимую дистанцию, которую нужно удерживать.
Я пребывала в растерянности. Как правильно вести себя с теми, кто совсем недавно был с тобой на одной ступени служебной лестницы, с кем ты бегала на перекуры, обедала вместе, обсуждала новости? Я заметила, что после повышения многие стали общаться со мной более фамильярно, чем делали это раньше, и упорно не замечали нового статуса. И хотя я собрала подчиненных, представилась им в новой должности, поделилась планами о будущем отдела, рассказала, как вижу свои функции руководителя, а так же объяснила, что не против неформального общения, но только в неформальной обстановке, в формальной же, особенно при посторонних или руководителях других подразделений, попросила обращаться ко мне на «Вы» и по имени отчеству, как принято в нашей компании. Этот разговор стал толчком к изменению отношений. Но попытки панибратства продолжились. Я чувствовала себя неловко, когда приходилось поправлять подчиненных, спокойно и вежливо повторяла просьбу. В свою очередь, обращалась на «Вы», невзирая на возраст и отношения с сотрудниками вне работы.
Неожиданным, но не менее от этого сложным стало преодоление «звездной» болезни. Неприятно в этом признаваться, но голова закружилась. Эйфория от собственной успешности поглощала: начали грезиться новые вершины и горизонты, новые кресла и звания. И как-то незаметно изменилась осанка, интонации, наверное, даже взгляд. Хотелось распоряжаться, отдавать указания, приказывать. К счастью, вовремя «вылечил» пример моей подруги, которая в один прекрасный день стала моей начальницей. Воспоминания о том, как быстро она изменилась, и какими были эти изменения, меня сразу же отрезвило. Я поняла, что сотрудники ― мои коллеги, такие же люди и то, что я сейчас чуть успешнее не дает мне ни привилегии смотреть на них свысока, ни права ими командовать (не путать с «руководить»).
Приняв предложение о повышении, я представляла себе, что теперь буду ответственна за действия подчиненных. Однако, насколько же ее, ответственности, будет много, и в чем конкретно она будет состоять, я начала осознавать только в процессе работы. Я готова была к тому, что отвечать придется только за качественное исполнение задач, возложенных на подразделение. Но как показала практика, все происходило несколько по-другому. На самом деле, я оказалась буфером между высшим руководством компании и сотрудниками отдела. Высшее руководство отчитывало меня за опоздания сотрудников, их внешний вид, конфликты с другими сотрудниками компании. Требовалось обеспечить полную взаимозаменяемость, запрашивать отчеты о проделанной работе не только всего подразделения, но и каждого конкретного. Сотрудники же в свою очередь, приходили ко мне с разными просьбами, жалобами и проблемами. Кто-то хочет отпроситься, кому-то срочно нужна материальная помощь, кто-то собрался в отпуск, кто-то на повышение, кто-то жалуется на коллег… Вот тут-то я и поняла: чтобы регулировать ситуации, придется балансировать, как канатоходцу. Очень трудно было найти этот баланс. Несколько правил я все-таки усвоила.
Разносы высшего руководства лучше принимать на себя, спокойно выслушивая и пытаясь нейтрализовать накал страстей. А дальше ― по обстоятельствам: если замечания справедливы, встречаюсь с виновником тет-а-тет и анализируем ситуацию. Но если разнос, как говорится на ровном месте, спокойная рабочая атмосфера ― дороже, сотрудникам лучше о нем даже и не знать.
Просьбы сослуживцев всегда стараюсь донести до высшего руководства и максимально способствовать их решению: стимулы и грамотная мотивация творят чудеса даже с самыми «безнадежными» подчиненными.
Пришлось учиться четко и грамотно ставить задачи, определять сроки выполнения. Кто-то может ухмыльнуться, подумав, а что ж это за руководитель, который не умеет этого делать. Но, во-первых, руководителями на рождаются, а становятся. А во-вторых, не все так легко, как кажется. У людей разные особенности восприятия одних и тех же слов и интонаций. Поэтому лучше всего начинать с объяснения сути задачи, обязательно сказать, в каком виде вы бы хотели видеть конечный результат, четко определить сроки выполнения. К тому же желательно использовать простые и понятные слова, короткие предложения, спокойный голос. Мудреная терминология и витиеватые фразы, конечно, делают вам честь, но не всегда могут быть понятны собеседнику. В конце разговора обязательно спросите у сотрудника, все ли понятно и есть ли вопросы. На сколько хорошо вы отработаете у себя этот навык, на столько лучше ваши сотрудники будут выполнять задачи.
Существует также проблема разумного делегирования полномочий и распределения функций внутри отдела. По значимости эту проблему, наверное, можно даже поставить одной из первых. Поначалу трудно было отвыкнуть от исполнительской привычки: опасалась, что переданные подчиненным полномочия повлекут за собой утрату руководящих позиций. И когда в один прекрасный день я обнаружила себя погребенной под лавиной невыполненных заданий, отложенных поручений и вовремя непрочитанных документов, пришлось учиться «делегировать» и доверять сотрудникам. Позже удивлялась, как изменился мой рабочий день: сколько всего я стала успевать и насколько меньше уставала при этом.
Головная боль руководителя ― конфликты внутри коллектива. Какими бы ни были ваши подчиненные, конфликты все равно неизбежны. Сначала я пыталась разобраться в ситуации, поступить по справедливости и всех помирить, но, чувствуя, что превращаюсь в няньку, «жилетку», судью, поняла, что не должна принимать позицию ни одной из конфликтующих сторон. Теперь я выслушиваю стороны, но спокойно и уверенно рекомендую оставлять свои личные отношения за дверями офиса. Если это не помогает, предупреждаю, что буду ставить вопрос о замене непримиримых сотрудников на других, может менее квалифицированных, но более уживчивых. Угроза возымела действие: пока все умирились важно, чтобы конфликтующие сотрудники поняли, что победителей в этой борьбе не будет, а будут только проигравшие.
Это далеко не полный перечень задач, решать которые приходится руководителю, есть еще и другие, такие как: подбор специалистов в отдел, их увольнение, поиск ответов на бесчисленное множество вопросов, взаимодействие с высшим руководством, принятие решений в критических ситуациях ― всех и не перечесть. Но такова цена согласия на пост руководителя, а соглашаться на него или нет ― решать только вам.
